Compte-rendu C.C.E FLUNCH 6 février 2018

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Compte-rendu C.C.E FLUNCH 6 février 2018

Message par DUBOIS.G DSC CFDT FLUNCH le Mer 21 Fév - 9:46:51



Membres C.F.D.T présents :

STROHL Claude (Titulaire - Secrétaire C.C.E)
GODEFROY Dominic (Suppléant)

MOMPER Mireille (Représentante syndicale)

Nombre de votants : 14

1) Composition du C.C.E pour la séance :

2) Approbation du procès-verbal de la réunion du 8 janvier 2018 :

Procès-verbal approuvé.

3) Présentation du rapport portant sur les orientations stratégiques 2018 :

Le cabinet Sextant a présenté au C.C.E son rapport sur les orientations stratégiques 2018 de l'entreprise en soulignant le fait qu'il n'avait pas pu traiter l'ensemble des informations dont il avait besoin comme par exemple le business plan de FLUNCH et les objectifs chiffrés qui étaient manquants. Il estime que même en ayant eu les informations oralement cela ne pouvait remplacer un écrit précis.

L'entreprise a répondu qu'elle n'avait pu fournir ces informations car cette expertise intervenait dans un mauvais timing par rapport au calendrier.

A) Environnement économique :

Dans un marché de la restauration traditionnelle et des cafétérias marqué par l'arrivée de nouveaux acteurs et une évolution des modes de consommation, l'innovation à travers les concepts et la différenciation à travers l'offre sont des condtions de réussite.

Les constats :

- Le marché des cafétérias fait face à un essoufflement de son modèle.
- Le marché de la restauration traditionnelle en croissance après plusieurs années de recul.
- Un consommateur mieux informé et plus exigeant sur la qualité des produits donc plus libre de ses choix et plus difficile à satisfaire.
- Un consommateur à la recherche du meilleur prix.
- Evolution des modes de consommation (home snacking, optimisation du temps).
- Intensification de la concurrence. Arrivée de nouveaux acteurs (restaurant virtuel, restauration rapide, snacking.....).

Les enjeux :

- Avoir une bonne image prix (perception client).
- S'adapter aux nouveaux modes de consommation.
- Trouver des relais de croissance en diversifiant l'offre.
- Disposer d'un maillage territorial permettant la visibilité de l'enseigne.
- Dynamiser la fréquentation des restaurants.
- Améliorer la rentabilité des restaurants.

Les réponses stratégiques :

- Se différencier par de nouveaux concepts (épicerie, cave à vin, rôtisserie, etc.....).
- Développer une offre de produits plus qualitative (local, bio, terroir etc.....).
- Digitalisation et nouveaux services associés (exemple : ventes à emporter, réservation en ligne etc.....).
- S'implanter dans les meilleures zones de flux (retail park, centres-villes etc.....).
- Optimisation des coûts par l'amélioration continue de l'organisation du travail (lean management).
- Développer des formats de restaurants plus réduits.

B) Performances économiques de FLUNCH :

L'entreprise réalise 80 % de ses ventes avec ses restaurants en propre et a pour objectif d'améliorer sa visibilité, de réduire sa dépendance au repas du midi en développant les autres activités et les animations du soir.

En 2016 les ventes bénéficient à la fois d'une hausse de la fréquentation et de la poursuite de l'amélioration du ticket moyen. C'est l'inverse qui se produit à fin novembre 2017.

FLUNCH investit dans les prix, dans la refonte de ses restaurants et dans la publicité afin de reconquérir de la clientèle. En parallèle, une politique de maîtrise des coûts est mise en place, impactant notamment les frais de personnel.

Le taux de marge après consommable recule en 2016 (73.2 % en 2016 contre 73.6 % en 2015).

A périmètre comparable, les frais de personnel ont reculé pour représenter 37.1 % (contre 38.2 % en 2014) des ventes en 2016.

Les dépenses publicitaires ont fortement progressé depuis 2014.

Les investissements ont plus que doublé en 2016 pour atteindre 19 200 000 Euros. Cette progression se poursuit en 2017 (22 700 000 Euros).

En 2016, le résultat d'exploitation progresse fortement (7 200 000 Euros en 2016 contre 4 100 000 Euros en 2015).

Le budget 2018 anticipe une progression de chiffre d'affaires de 2.4 %.

L'objectif de l'entreprise est une multiplication du résultat d'exploitation par 2.3 % en 2018 (13 200 000 Euros contre 5 900 000 Euros en 2017).

C) Analyse de l'évolution du parc de restaurants:

La moitié des restaurants ont un résultat d'exploitation positif et le budget 2018 anticipe une réduction de 3 800 000 Euros des pertes pour les restaurants déficitaires.

Cependant, le résultat d'exploitation est dépendant des performances des plus gros restaurants qui viennent compenser les pertes de ceux qui ont un chiffre d'affaires inférieur à 2 500 000 Euros.

L'entreprise a réduit son parc ces dernières années et a identifié 22 restaurants (dont 4 fermetures : FLUNCH Chaleuzeue (Besançon), FLUNCH Châtellerault, FLUNCH Marignane, FLUNCH Toulouse Jaures) en déficit chronique, des solutions vont être recherchées pour les 18 restants.

Entre 2013 et 2017, 14 restaurants ont été fermés.

Sur la même période, deux ouvertures ont été réalisées et 4 restaurants repris en propre.

D) Axes stratégiques :

Dans un contexte d'intensification de la concurrence, FLUNCH est confronté au déclin du business model des cafétérias et à une trop forte dépendance aux hypermarchés.

Pour faire face à cette situation l'entreprise réduit ses coûts, ferme ses restaurants les moins profitables, développe de nouveaux concepts et activités :

- Lancement de la carte "My Flunch", nouvelle application, bipeur, site internet traiteur et groupe, menu board digital.
- L'activité traiteur et Flunch Café rencontrent un important succès alors que les autres activités restent des initiatives locales.
- Le concept W vise à rénover un parc de restaurants vieillissants alors que le concept Next a pour but d'améliorer la rentabilité des plus petits sites. Ces évolutions vont avoir un impact sur les méthodes de travail qui nécessitera un accompagnement des équipes.
- Offres produits bio, produits locaux, origine des produits, sans gluten.
- Progression importante du montant des dépenses publicitaires.
- Lancement du menu pour les enfants "Petits fluncheurs" à 3.95 Euros.

E) Conséquences sociales sur l'emploi et les compétences :

L'évolution du volume des emplois en 2018 reste imprécise. Les métiers et les compétences évoluent vers des métiers orientés davantage sur le service, accompagnés par des politiques d'intégration, de formation, et d'amélioration des conditions de travail qui ne sont pas chiffrées.

Le positionnement de l'entreprise sur une offre de restauration à bas prix fait peser une contrainte forte sur les frais de personnel, se traduisant par :

- Une stabilité de l'effectif malgré la hausse d'activité et l'amélioration des résultats prévus en 2018 (mais l'impact des ouvertures/fermetures de restaurants reste à préciser).
- La fermetures prochaine de 4 restaurants.
- Le déploiement d'un concept de restaurant au surfaces de production réduites modifiant sensiblement les modes opératoires et les conditions de travail dans certains restaurants.

La diversification de l'activité pour répondre aux évolutions des modes de consommation et la disponibilité libérée par des équipements digitaux fait évoluer les emplois et les compétences dans un sens moins technique et plus "commercial", plus orienté sur le service et la relation client.

Il est prévu d'accompagner les évolutions par des efforts en matière de politique d'intégration, de formation, d'amélioration des conditions de travail. Mais les efforts croissants en matière de formation sont préemptés par une rotation des effectifs qui continue à s'accroître en 2017.

La capacité de FLUNCH  à attirer et motiver dans le temps son personnel sera une clé de succès importante. Malheureusement le secteur peine à attirer et à fidéliser ses salariés cumulant deux difficultés :

- Sur-représentation des bas salaires.
- Contrainte horaires rendant difficiles la conciliation vie personnelle/vie professionnelle.

L'entreprise peine à se démarquer comme employeur attractif, tant depuis l'extérieur (sortie en 2017 du top 10 employeur du secteur), qu'en interne où plus de 40 % des salariés ne se voient pas poursuivre leur carrière chez FLUNCH (enquête collaborateur à coeur).

4) Consultation pour avis sur les orientations stratégiques 2018 :

Les membres du C.C.E après avoir écouté la présentation du rapport d'expertise concernant les orientations stratégiques 2018 de l'entreprise et suite à leur réunion préparatoire de la veille ont décidé ne pas donner un avis favorable ou défavorable.

Ils ont choisi de porter leur vote sur une résolution élaborée par ses membres à l'intention de la direction.

En voici le contenu :

RESOLUTION C.C.E FLUNCH
CONSULTATION ORIENTATIONS STRATEGIQUES -  6 FEVRIER 2018


En préambule, les élus du C.C.E constatent qu'ils sont consultés sur les orientations stratégiques le 6 février 2018 alors qu'un nouveau projet stratégique "FLUNCH 2025" est annoncé pour le printemps 2018.

Le C.C.E FLUNCH demande donc à la direction de s'engager à le consulter à nouveau prochainement sur les orientations stratégiques, au moment où la décision concernant sa stratégie à horizon 2025 et ses conséquence sur l'emploi et les compétences, seront suffisamment élaborées pour donner lieu à information précise, mais pas encore irréversibles, de manière à pouvoir tenir compte de l'avis du C.C.E.

Concernant les orientations stratégiques qui ont été soumises au C.C.E à l'occasion de cette consultation, les élus font les constats suivants :

A) Sur la qualité de l'information remise au C.C.E :

La note synthétique remise au C.C.E n'a pas à proprement parler le caractère d'une présentation de la stratégie qui mettrait en perspective :

- Les opportunités et menaces du marché et les forces et faiblesses de FLUNCH sur son marché, par rapport à nos conccurents.
- Les conséquences de la stratégie retenue sur les emplois et les compétences et les politiques d'accompagnement prévues pour accompagner les évolutions.

La B.D.E.S (Base de données économiques et sociales) ne permet pas non plus aux élus d'identifier les enjeux de gestion prévisionnelle des emplois et compétences, qui découlent des orientations stratégiques.

B) Sur les orientations stratégiques retenues pour l'activité de FLUNCH :

Face à un marché traditionnel de la cafétéria qui s'essoufle, à une intensification de la concurrence (création de nouvelles enseignes, arrivée des foods tech etc.....) et à une trop forte dépendance aux centres commerciaux, FLUNCH peine à atteindre ses objectifs de vente. Les élus notent les initiatives mises en oeuvre par la direction pour s'adapter aux tendances du marché et aux nouveaux modes de consommation, et ainsi défendre la place de FLUNCH dans ce contexte : diversification de l'offre produit (bio, origine etc.....), développement d'autres activités (traiteur, Flunch Café etc.....), nouveaux concepts de restaurants, projets digitaux (My Flunch, nouvelle application etc.....).

Ces efforts s'accompagnent d'investissements en hausse dans les restaurants ainsi que d'une progression des dépenses publicitaires ces dernières années.

Si les élus se félicitent de ces mesures qui ont pour objectif de reconquérir des clients, ils regrettent que ces initiatives restent encore timides et contribuent encore très peu au développement du chiffre d'affaires.

Par ailleurs nous nous inquiétons de la politique de maîtrise des coûts mise en place :

- A niveau de chiffre d'affaires équivalent, le recul des frais de personnel se poursuit (38,2 % en 2014 contre 36.5 % prévu au budget 2018).
- Réduction du parc de restaurants (- 10 depuis 2013), fermetures prévues de 4 restaurants supplémentaires et réflexion autour de 18 autres.

C) Sur les conséquences de la stratégie sur les emplois et les compétences :

Les élus du C.C.E constatent que les différentes innovations stratégiques mises en oeuvre laissent présager des impacts significatifs sur le contenu des emplois et les conditions de travail (évolution des métiers vers plus de service, évolution des modes opératoires en concept Next.....). Ils déplorent que les conséquences de la stratégie sur l'évolution des emplois et des compétences soient très peu mises en perspective  dans la note synthétique qui leur a été remise, qu'il s'agisse des évolutions sur le volume des emplois ou sur leurs contenus.

Par ailleurs, bien que la direction indique accompagner les évolutions à venir par des politiques ambitieuses d'intégration, de formation et d'animation des équipes, les élus relèvent que les différentes innovations mises en place s'inscrivent dans un contexte global de maîtrise des charges, où la part des frais de personnel continuera à baisser en 2018.

La baisse de la part des frais de personnel interroge les élus quant à la suffisance des moyens accordés à la politique sociale pour accompagner les évolutions découlant de la stratégie et mobiliser les personnels dans les changements à venir. Les élus regrettent que l'évolution des frais de personnel ne donnent pas lieu à détail chiffré, poste par poste, notamment en matière de formation et d'amélioration des conditions de travail, détail qui seul aurait permis au C.C.E d'apprécier l'ampleur de l'investissement social en lien avec la stratégie, et de le comparer aux efforts des années précédentes.

D'autant que malgré ces efforts, la politique sociale de FLUNCH ne semble pas permettre à l'entreprise actuellement de se démarquer comme l'employeur de référence sur son marché et de fidéliser ses salariés. Le taux de rotation des personnels est très important et en progression en 2017, et engendre des fais incompressibles liés au renouvellement tous les ans d'une part importante de l'effectif. Les élus du C.C.E regrettent que les orientations stratégiques qui leur sont soumises ne soient pas l'occasion pour la direction de s'engager à réduire la rotation du personnel, au moyen d'investissements sociaux qui seraient de nature à renverser la tendance actuelle.

Face à ces constats les élus du C.C.E émettent les voeux suivants  pour la prochaine consultation :

- Le C.C.E FLUNCH demande à la direction dans le cadre de la prochaine consultation de soumettre aux élus une information écrite et détaillée sur le positionnement stratégique de FLUNCH sur son marché, actuel et ambitionné à horizon 3 ans.
- Le C.C.E demande que ce document soit assorti d'une information détaillant les conséquences sur l'emploi et les compétences, par catégorie professionnelle, de la stratégie retenue par l'entreprise.
- Le C.C.E demande que les politiques d'accompagnement R.H (ressources humaines) mises en oeuvre dans le cadre du déploiement de la stratégie soient décrites plus précisément et accompagnées de budgets chiffrés par grand poste (formation, intégration, amélioration des conditions de travail.....) permettant aux élus d'apprécier l'investissement social de l'entreprise et d'être en situation de porter un avis sur cet investissement.
- Le C.C.E demande à la direction de considérer que dans une activité de service ambitionnant une amélioration de la relation client, l'investissement social doit être suffisant pour attirer et fidéliser davantage les salariés : à l'occasion de la prochaine consultation, les élus demandent à la direction de détailler son plan d'action en faveur d'une fidélisation accrue des salariés, qui tiennent compte de leurs aspirations telles qu'elles ressortent de l'enquête "Collaborateurs à coeur".

Cette résolution vaut avis du C.C.E sur les orientations stratégiques.

Les élus du C.C.E rappellent à la direction qu'elle doit rendre compte en la motivant de la suite qu'elle entend donner aux voeux du comité exprimés dans la résolution.

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Après lecture de cette résolution il a été procédé à la consultation pour son approbation.

Résultat de la consultation : Avis favorables : 14, avis défavorable : 0, abstention : 0 (C.F.D.T avis favorable).

Unanimité des titulaires en faveur de ce texte.

5) Présentation des objectifs 2018 :


Ouvertures :

- FLUNCH Reims Cormontreuil.
- FLUNCH Pau Lescar.

Marge :

Amélioration de + 0.6 % de la marge portée mécaniquement par l'augmentation du chiffre d'affaires.

Frais de personnel :

Augmentation des frais de personnel de 1 000 000 d'Euros (les charges augmentent) et poursuite de l'optimisation de la productivité dans certains restaurants qui peuvent encore progresser.

Cash :

L'objectif de progression du cash pour l'année 2018 est de + 7 000 000 Euros.

6) Répartition C.H.S.C.T suite aux élections :

Les élus ont débattu sur les difficultés rencontrées pour faire fonctionner correctement les C.H.S.C.T (Comité d'hygiène de sécurité et des conditions de travail).

En effet suite aux dernières élections professionnelles de 2017 aucun accord visant à organiser cette instance dans l'entreprise n'a pu être trouvé avec une majorité des organisations syndicales.

FLUNCH estime que la loi a prévu une disposition ne cadrant absolument pas avec l'organisation de l'entreprise à savoir le rattachement des salariés et non pas les I.R.P (Instances représentatives du personnel) aux C.H.S.C.T existants.

La C.F.D.T ainsi que F.O ont de nouveau demandé la mise en place d'un C.H.S.C.T par site. La direction a de nouveau écarté catégoriquement cet option préférant rattacher jusqu'à 40 restaurants à un seul C.H.S.C.T.

A ce jour l'ensemble des restaurants sont répartis sur seulement 6 C.H.C.T.

Cette répartition sera transmise aux comités d'établissements et par affichage dans tous les restaurants.




Prochain C.C.E le 13 mars 2018.
N'hésitez pas à demander les procès-verbaux des C.C.E à vos directeurs ou directrices et à l'acter en réunion C.E.

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